80人的芬兰公司，估值12.5亿美金且盈利：Linear CEO复盘其“反硅谷”的PMF之路

Linkloud 引言

在痴迷于速度与规模的硅谷，Linear 却将“质量”置于首位，最终实现了 12.5 亿美元的估值，并在公开发布一年后便持续盈利。它是备受 OpenAI 等顶尖科技公司青睐的新一代项目管理工具，以精湛的设计，为追求高效的软件开发团队重新定义了流畅的协作体验。

Linear 的 CEO 兼联合创始人 Karri Saarinen 曾是 Airbnb 的首席设计师，他因不满 Jira 等传统工具的笨重体验，决心为自己这样的开发者打造一款极致高效的软件。

这篇文章将深入剖析 Karri 深思熟虑的 PMF 之路，揭示其成功背后的关键策略：如何位特定的 ICP 打造卓越体验，以及为何要花费一整年进行慢节奏验证，并通过严格筛选的邀请制来发布产品。希望能为大家带来帮助，Enjoy！

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一、Linear 的起源

1. 故事背景

Karri Saarinen 的核心理念是为特定人群而非所有人设计产品。毕竟，为所有人打造一款真正优秀的产品几乎是不可能的。这个理念最终也让 Linear 找到了极致的 PMF。

这一理念，源于 Karri 与生俱来的设计直觉，以及他对糟糕设计的长期不满。这种不满从童年一直延续到他的职业生涯：8 岁时，他会困惑于自行车为什么不能做得好看点；后来在 Airbnb 担任首席设计师，他又对 Jira 等项目管理工具的混乱复杂感到失望。

幸运的是，Karri 不仅懂设计，也对软件充满热情。他靠着早年自学编程的经验，完全有能力将自己的设计想法变为现实。

2. 公司成立

Karri 首次创业始于 2011 年，他和 Lallo 做了一款叫 Kippt 的书签工具。项目初期很顺利，在 Hacker News 上吸引了 10,000 名用户，还成功进入 Y Combinator。但后来，由于 ICP（理想客户画像）太分散，项目始终无法找到变现模式，最终以失败告终。

Kippt 的失败让 Karri 得到一个教训：如果一个项目开始时就没有商业规划，想在后期把它变成一家真正的商业公司会非常困难。

不过，Kippt 项目也带来了意外的机会。2014 年，Coinbase 收购了 Kippt，Karri 也顺理成章地加入了这家 YC 同学的公司，成为其创始设计师。

2015 年，Karri 加入 Airbnb 担任首席设计师。在这里，他因无法忍受 Jira 糟糕的体验，自己动手开发了一个简化并美化 Jira 界面的 Chrome 扩展，这个小工具在公司内部大受欢迎。

这段改造 Jira 的经历，让他和两位同样对 Jira 不满的老友 Jori Lallo、Tuomas Artman 找到了共鸣。三人一拍即合，都认为现有开发工具之所以难用，根源在于它们是为管理者设计的，而不是为 IC（Individual Contributor，独立贡献者，指公司内可以独当一面的员工）。

于是，一个清晰的想法就此诞生：打造一款开发者真正爱用的工具。这个想法，就是后来的 Linear，并且再也未曾动摇。

二、验证想法

三位创始人并没有马上辞职创业。他们一边继续着手头的工作，一边花了超过一年的时间，让这个想法慢慢发酵。在此期间，他们经常会和周围同事做一些非正式的用户调研。

虽然这个项目源于他们自身的痛点并且已经有足够的信心，但还是希望确认一下：和他们背景类似的人，是否也有同样的需求？

他们想要验证的 ICP 非常清晰：

是 IC（独立贡献者），而非管理者；
是产品构建者，例如软件开发者、产品经理和设计师；
在快速成长的初创公司工作，比如 Airbnb、Uber 和 Coinbase。

Karri 认为，他们三人本身就是自己最想服务的用户：都不是管理者，而是热爱创造的一线高级 IC。但奇怪的是，现有工具似乎并没有真正帮助 IC 提高效率，但任何公司的生产力恰恰是源自这些工程师和设计师。

他们的用户调研进行得非常随意，没有什么固定结构。比如和同事、科技圈的朋友，甚至一些创始人聊天，问问他们公司在用的项目管理工具有哪些问题：

有什么地方不好用？
希望怎么改进？
怎样才能让工作效率更高？

结果发现，几乎每个人都对现有工具一肚子怨言。但大多数人似乎都接受了现状，不觉得这是个能被解决的问题。

虽然大家看到了问题、有很多话想说，但却没人提议“你们应该去解决它”，甚至从没想过还有这种可能。Karri 形容，这个市场上的现有工具就像建筑物里的地板，人们每天在上面走，却从不会多想它一下。

在所有的抱怨中，“速度太慢”是大家提到最多的问题之一。这启发了他们：如果能解决速度问题呢？如果能做出一款永不卡顿的工具呢？

Karri 如今认为，Linear 早期的坚定信念，很大程度上要归功于这些创业前期的准备工作。

有时候，不急于动手是件好事。先花足够的时间和人聊，慢慢打磨自己的想法，而不是仓促上马。

三、为创始人自己设计可用的原型

创始团队花了大约一年时间，利用业余时间来构思和验证想法。他们每周三都会在办公室附近的酒吧碰头，交流本周从朋友和同事那里听来的新想法和反馈。

到了 2019 年 3 月，他们决定辞职，正式开始动手。但团队并不想为了赶进度而随便做个原型出来。他们决心打造一款符合自己高标准的产品，也就是说，这个工具从一开始就必须功能有深度，并且速度飞快。

团队的目标很明确：第一个版本出来时，就必须能满足他们自己的日常工作流。他们本身就是最理想的第一批用户，所以只要做出一个对自己来说真正好用的东西就够了。

团队对软件的外观和体验，在每个细节上都毫不妥协。Karri 认为，这种设计方法是在效仿 Apple：允许用户自定义一部分，但不是全部，从而保证核心体验的一致性，就像使用 Mac 或 iPhone 一样。

他觉得，一个工具如果过于灵活、可以无限定制，反而无法提供最佳解决方案。因此，Linear 从一开始就带有强烈的“主张”，为用户提供了标准且默认好用的工作流程。

团队花了一个月左右，做出了第一个可用的原型，并邀请了 10 位朋友试用。其中一位朋友自己也是创始人，他的 10 人团队在试用后，竟然全体都切换到了 Linear。这件事给了三位创始人极大的信心，让他们敢于把产品开放给更多人。

正是因为前期做了足够多的准备和思考，因此许多核心架构从一开始就自然地内置于产品之中了。

四、向小规模活跃用户发布私有 Beta

2019 年 4 月，在辞职并完成原型一个月后，创始人们通过一篇博客文章、一条推文和一个邮件 Waitlist，推出了仅限邀请的 Beta 版。

这篇博客首先是写给他们自己看的，内容和语言，也正是他作为一名潜在用户在第一次接触这个产品时想看到的。这种语言就像一个暗号，专门说给那些感同身受、寻求更好工具的人听。目的不是吸引海量用户，而是要精挑细选出最合适的前几批测试者。

在博客文章末尾，用户可以通过邮件注册加入候补名单，邮件会引导他们填写一份调查问卷。问卷的问题很简单，比如“你为什么想用 Linear？现在遇到了什么问题？”。这份问卷看似可有可无，但其实是创始团队筛选早期用户的关键：他们想借此找到那些最积极、最有潜力，并且完全符合 ICP 的人。

Karri 很清楚 Linear 在初期不可能适合所有人。所以，他不想贸然公开发布，让大量用户试用一天就流失，还留下坏印象。团队希望通过邀请制来控制流程，先让最合适的用户进来，再观察他们的反馈。

据他估计，候补名单上总共收到了约 10,000 封邮件，其中只有约 10% 在 Beta 版测试的第一年里成为了真正的用户。他会亲自根据问卷的回答，手动筛选并发出邀请，每周只放大约 10 个新用户进来。

当然，即便是在这些精挑细选的早期用户里，也不是所有人都喜欢 Linear。但创造新事物时，总会有人不喜欢，尤其在刚开始的时候。所以，关键不在于纠结为什么有人不喜欢，而在于弄清楚为什么有人喜欢。

为了弄清这一点，创始团队和那些每天都在用 Linear 的早期用户保持着密切沟通。他们每周都会发邮件交流，并仔细追踪用户在产品里提交的每一条反馈。正是因为在 Beta 测试阶段表现出的强劲势头，Linear 在 2019 年 11 月成功获得了 420 万美元的种子轮融资。

目标也很明确：找到那批最积极的用户，专注服务他们，因为这些人才是能帮助团队把产品打磨得更好的人。

五、赋能最满意的用户——并消除潜在用户的阻碍

这种选择性地吸纳小规模用户群的方法，为创始团队收集到了很多更高质量的反馈——即管理日常软件工作的基本任务。每周随着新一批 10 人的加入，团队也基本保持着每周发布一个新版本的节奏。

他将团队为早期用户开发的功能，归纳为两大类：

赋能者（Enablers）：让现有用户极其满意的功能。
阻碍者（Blockers）：阻碍 ICP 正常体验产品的功能。

举个“阻碍者”的例子：Linear 团队在审查候补名单时发现，他们最初只支持 Google 账号登录。这意味着，如果潜在用户不使用 Google Workspace，就根本无法注册 Linear 账户。团队意识到，这是一个巨大的障碍。等到公开发布时，必须支持通用的邮箱注册，并修改整个 Onboarding 流程。

Karri 的策略是，在早期阶段，大部分精力应该用来构建“赋能者”，优先服务好那批最有热情的用户，让他们用得满意。但同时，也要时不时地审视并解决“阻碍者”问题，这样才能不断向更广泛的用户群敞开大门。这两者需要平衡，不应只偏重任何一方。

六、通过为 ICP 构建更多功能来扩大规模

什么时候才适合公开发布？Karri 的判断标准很简单：看留存率是否持续稳定。在他看来，如果连最早的一批用户都留不住，贸然公开发布只会流失更多人。

Linear 的候补名单机制维持了将近一年。到正式公开发布时，产品已经积累了大约 1,000 名日活跃用户。但即便如此，团队也从未动摇过最初的目标，始终专注于服务 IC 这个核心用户群体。

在规划产品 Roadmap 时，重心不是去获取那些处在边缘地带的新用户，而是更专注于为现有用户服务，为他们构建更多的工作流，从而让 Linear 从一个单纯的问题追踪工具，成长为一个端到端的项目管理平台。

如果不打算扩展到更多客户类型，可以向现有客户”销售“更多功能。他们从“问题追踪”这个所有软件公司的核心痛点切入，然后不断向下游延伸。因为工程师的工作不止于此：比如，为了帮助工程师规划工作，他们推出了项目简报和 Roadmap 功能；为了处理客户反馈，他们又上线了客户请求功能。

这一系列的功能拓展，也意味着 Linear 的 ICP 发生了延伸，从最初的初创公司员工，扩展到了大公司里的一线 IC。Karri 认为，只要持续服务好这个群体，即便比不上那些通用型工具，也有足够大的市场空间。他的愿景是让每家软件公司都用上 Linear，毕竟，现在几乎每家公司都有自己的软件业务。

公司名字 Linear（线性）本身就暗示着一个宏大的愿景：帮助产品团队更好地工作。但讽刺的是，软件开发的过程通常一点也不“线性” 。所以，这个名字带有一种理想主义色彩，因为它代表了人们对线性、流畅的过程和结果的渴望。

七、销售作为产品体验的延伸

Karri 起初对招聘销售非常抗拒。他和团队一度认为根本没这个必要，甚至当投资者建议时，他们还反问：“谁会想和销售聊天呢？”

但后来，随着客户群从初创公司扩展到大企业，他们发现大客户确实有和销售沟通的需求。团队也意识到，越大的客户购买决策就越复杂，需要和许多人打交道。因此，Linear 最终还是组建了专职的销售团队。

尽管如此，Karri 坚持销售流程必须达到和产品一样高的质量标准。他希望 Linear 的销售体验，也能像产品本身一样，让客户由衷地称赞。

将销售视为产品体验的延伸，是 Linear 的一大差异化优势。在他们看来，高质量销售的核心其实很简单，就是让销售人员真正懂产品。很多公司并不重视这一点，认为销售的任务只是卖掉东西。Linear 却认为这至关重要，因为销售是客户与公司接触的第一环，会为整个合作定下基调，甚至影响客户对产品的第一印象。

传统的销售都依赖固定的话术和剧本，这恰恰给了那些愿意另辟蹊径的公司一个脱颖而出的机会。

八、保持小规模和专注

Linear 用一支非常精简的团队，达成了一系列令人瞩目的成就。团队的扩张节奏很慢：产品发布六个月后才招了第一名员工，之后也只是每年大致翻一倍。等到公司完成 C 轮融资、估值达到 12.5 亿美元时，团队也才 80 人左右。更难得的是，从 2021 年，也就是 Linear 公开发布仅一年后，公司就开始持续盈利。

这些亮眼的成绩，并非来自激进的 OKR 考核，而是源于团队对一个更难量化的指标“质量”的极致追求。在 Linear，质量是第一原则，所有其他指标和决策都必须为此服务。

Linear 很早就实现了盈利，这给了团队坚守质量的底气和空间。努力盈利，就是为了能有选择的自由，可以按照自己认可的高质量标准来做事。很多初创公司为了赶进度、完成指标，常常不得不在质量上妥协。但 Linear 相信，坚持质量优先，才是赢得市场的最终方式。

这种缓慢而审慎的做事风格，或许和创始团队的芬兰背景有关。硅谷痴迷于规模和速度，但他们却想走得更稳健一些。在他们看来，质量永远排在速度和规模之前。

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