Linkloud 导读

Image
「X增长」专栏是我们与 ExponentialX 一起打造的关于 SaaS 与 AI 公司在增长、市场等策略的方法论和实践分享栏目。
在 SaaS 产品的增长历程中,客户留存率往往是一个让人头疼的难题。本期我们分享了 HubSpot 前 CEO Brian Halligan 的亲身经历,讲述他们是如何将毛留存率从 60% 提升到 89%、净留存率从 63% 提升到 103% 的完整历程。
从企业文化到营销策略,从销售管理到产品定位,文章详细阐述了 HubSpot 在 10 个关键维度的具体改进措施。这些深入浅出的实战经验,不仅展现了一家成功 SaaS 公司的转型历程,更为当下致力于提升客户留存的团队提供了可落地的参考方案。enjoy～
回想当年，每次 Dharmesh Shah （Hubspot 的 CTO）和我去融资时，我们都会满怀激情地从波士顿飞往旧金山。
在 Sutter Hill Road  上与投资人们会面几天后，我们总是垂头丧气地乘坐联合航空公司的航班返回波士顿，整个回程中，我们都会深入分析为什么我们产品的留存率如此不理想。
在 2010 年左右，我们的毛留存率约为 60%，净留存率为 63%。
在一次特别沮丧的旅程后，我们决定认真“解决我们的留存问题”，这需要公司范围内多年的努力，经历了许多起伏，每个部门和个人都在改善我们的数据方面发挥了重要作用，现在我们的毛留存率约为 89%，净留存率为 103%。
这篇文章会详细说明我们是如何做到的。

企业文化

过去，我们常常口头上说我们以客户为中心，但如果你参加我们的管理会议和一对一会谈，你会发现我们大部分时间都在讨论员工，而很少谈论客户。
这并不完全是坏事，因为 HubSpot 因其文化而相对知名——它经常在众多最佳工作场所奖项中名列前茅。
然而，如果我们想真正践行以客户为中心，我们需要将重心从员工转移到客户身上。
我们曾半开玩笑地说，我们愿意用 10 个百分点的员工净推荐值换取 10 个百分点的客户净推荐值。
虽然过程断断续续，但我们最终确实将企业文化从以员工为中心转移到了以客户为中心。
我们改变了奖金的发放指标，在整个领导团队的奖金计算中加入了客户 NPS 和净留存率。即使效果没有那么显性，它也确实传达了我们认真改变文化的信息。
我们调整了管理团队会议的议程，删除了有关文化、福利、招聘等员工问题的讨论，转而关注客户 NPS、客户使用情况等。当我们这么做的时候，我们已经在员工文化、招聘等方面建立了良好的习惯，我只是觉得我们不需要在这方面投入更多的管理精力。
经过那些失败的尝试后，我们开始在所有管理团队会议上设立客户小组。
一开始，客户总是说一些让我们爱听的话，这让我们感到沾沾自喜，但后来我们学会了引导客户说出真实想法，他们也确实敞开心扉与我们交流。每次会议结束，我们都会带着满满的笔记和待办清单离开。
这种方式效果出奇地好,我们甚至开始在董事会会议上引入客户小组,后来更是邀请客户参加每一次公司会议。
所有这些小事加起来产生了巨大的影响，最终使我们从一个以员工为中心的公司转变为以客户为中心的公司。从董事会成员到工程实习生，每个人最后都与客户建立了联系。
Image

营销策略

还记得2008年左右，我们新任命的营销副总裁在一次管理层会议上首次介绍了“用户画像”（Persona）这个概念。他向我们阐述了三个核心用户画像：
  • Owner Ollie：小企业主，技术接受度较低
  • Mary Marketer：20人规模公司的第一位专职营销人员，具备中等技术水平
  • Internet Ian：科技公司创始人，技术极客
这三类用户在我们的客户群中各占约三分之一。我们在产品定位上争论了数年：是否应该服务所有用户群体，还是专注其中某一类？我们很快排除了 Ian 这个选项，但在 Ollie 和 Mary 之间的争论持续了好几年。
最终是那些艰难的融资之旅，迫使我们做出了选择 Mary 而非 Ollie 的决定。这也是我和 Dharmesh 为数不多的分歧之一。我之所以选择 Mary，是因为我认为这能让我们有机会实现 100% 的净留存率（Net Revenue Retention）。
事实证明这个选择是正确的，我们确实通过这个路径达成了目标。不过，我时常会思考如果选择了 Ollie 会是怎样的结果。从本质上看，Shopify 在 B2C 领域选择了 Ollie 路线，而且取得了巨大成功。
Image

销售管理

我始终认为，HubSpot 公司内部最关键的文件莫过于销售佣金方案。这份方案对销售行为有着深远影响，进而直接影响客户行为，尤其是我们的客户留存率。当我们决定认真应对留存率问题时，我们对佣金方案做出了两项重大调整：
  1. 引入七个月的佣金追回期：对于在此期间流失的账户，我们会实际追回已支付给销售代表的佣金。
  2. 设立留存率门槛：除非销售代表的客户留存率超过特定百分比，否则无法获得销售加速器奖励。
这些变革在销售团队中引起了强烈反对，但是，变革的影响立竿见影：在新政策下，我们的新客户群规模明显缩小，这确实影响了新增订单的增长曲线。然而，从长远来看，这些新客户群的质量比以往要健康得多。在我所描述的所有变革中，这可能是最重要的改变指标之一。
Image

服务迭代

我们采取了一个非常直接的改进措施：在业务中引入了客户成功的管理职能。在这项调整之前，销售团队会在完成交易后将客户直接移交给实施顾问，实施顾问仅在最初几周协助客户完成系统配置，之后就让客户独立使用产品，如有问题只能联系技术支持团队。
现在，我们建立了以客户留存率和产品使用数据为导向的绩效奖励机制，激励客户成功经理深入思考如何提升客户价值。这一机制同时也倒逼销售团队提高签单质量，避免达成可能流失的交易。虽然增加了运营成本，但从效果来看，这项投入是非常值得的。
Image

产品定位

HubSpot 最初专注于漏斗顶端（Top of the Funnel）的转化，致力于帮助企业将陌生访客转化为网站流量。我们开发的软件整合了网站、博客、SEO 和社交媒体管理等功能，让用户能够开展所谓的"引流营销"。
注：“漏斗”是指市场营销中的“销售漏斗”概念。销售漏斗通常分为几个阶段，代表潜在客户从最初接触到最终购买的过程。以下是文中提到的各个漏斗阶段的解释：
TOFU（漏斗顶端）：这是销售漏斗的最上层阶段，目标是吸引尽可能多的潜在客户。HubSpot 的 TOFU 产品旨在帮助企业将陌生人转化为网站访客，主要通过网站、博客、SEO（搜索引擎优化）和社交媒体管理来实现。这一阶段的重点是提高品牌知名度和吸引流量。
MOFU（漏斗中端）：这是销售漏斗的中间阶段，涉及潜在客户的培育和转化。Marketo 等“营销自动化”工具属于这一类别，帮助企业通过工作流、电子邮件等手段与潜在客户进行更深入的互动。MOFU 的目标是将访客转化为合格的潜在客户，进而推动他们向购买决策迈进。
Dharmesh 和我对 TOFU 领域特别热衷，尤其看重其中的 SEO 和社交媒体营销部分。
当时，许多客户同时也在使用一款名为 Marketo 的"营销自动化"产品，这类产品属于我们所说的漏斗中端（MOFU）范畴。看到大量客户对营销自动化的需求，我们决定将工作流、电子邮件等相关功能整合到 HubSpot 平台中。
然而，由于 Dharmesh 和我对这方面缺乏足够热情，这项工作始终不够专注，我们的产品战略总是不自觉地回归到我们最初热爱的 TOFU 领域。
当我们开始认真应对用户留存问题时，产品团队的同事进行了深入分析，研究了各项功能的使用情况与留存率之间的关联。令人意外的是，数据显示使用我们引以为傲的 TOFU 功能的用户流失率反而较高，而使用我们尚未完善的 MOFU 功能的用户却表现出更高的稳定性。
基于这些新发现，我们及时调整策略，将资源重点转向 MOFU 产品的开发，并在这一领域取得了显著进展。
Image

公司并购

虽然我们在漏斗中端（MOFU）业务上有所突破，但由于缺乏这一领域的深度专业知识，我们开始物色合适的收购对象。我们曾试图以 3000 万美元（约占当时公司估值的 12%）收购 Pardot（一家提供营销自动化服务的 SaaS 公司）。
事实证明他们拒绝我们的收购要约是明智之举，因为仅仅 9 个月后，他们就以 9000 万美元的价格被 Exact Target 收购。
在这次收购未果后，我尝试与 MOFU 领域的专家 Marketo （另一家提供营销自动化服务的 SaaS 公司）谈判“合并”。我向他们的 CEO 提议将两家规模相当的公司合并，并将新公司命名为 MarSpot，但这一提议同样未能实现。
与此同时，我们一直在与 David Cancel （一位企业家）保持接触。他在我们公司附近创立了 Performable，主营业务与营销自动化相近。我个人认为他们当时开发的产品与后来 Klaviyo （提供邮件和短信营销服务的 SaaS 公司）最终推出的产品颇为相似。
最终，我们成功与 David 及其团队达成合作，在他们的帮助下，我们的 MOFU 产品以及整体解决方案都实现了质的飞跃。
Image

财务分析

HubSpot 的损益表与大多数创业公司有着显著差异，在公司早期，我过于专注于新客户增长曲线，将大量风投资金投入销售和营销以提升增长率，这是以牺牲与公司愿景相匹配的研发投入为代价的。
当我们开始重视提升客户留存率时，我们调整了投资策略，加大了研发投入相对于销售和营销的比重。若仔细研究我们的损益表，你会发现其发展轨迹与大多数创业公司恰恰相反 —— 我们直到发展成为一家成熟的规模化公司后才真正开始大规模投入研发。
不过，我并不建议其他公司效仿这种做法。
我们还开始从多维度审视业务发展，虽然我们一直认为比较获客成本（CAC）和客户终身价值（LTV）是评估 HubSpot 的更佳方式，但我们后来又引入了两个现在已广泛使用的分析工具。首先是关注同期群分析，包括留存率和使用情况；其次是将净 ARR 作为指导性指标。
Image

渠道生态

当时，我们的销售渠道分为直接销售和合作伙伴销售，各占约 50% 的份额。一位运营人员通过分析发现，通过合作伙伴获得的 50% 客户比直接获得的客户有更高的留存率。
我们随即进行了多项实验，试图让合作伙伴更多地参与到直接客户的销售中来。然而，坦白说，这些实验并未取得预期的效果。
最近，HubSpot 采取了一些颇具创意的举措：我们为直接销售代表提供了强有力的激励措施，鼓励他们引入合作伙伴，并将直接客户交由合作伙伴负责设置和服务。
这些新策略正在发挥作用，但这是在那些令人沮丧的尝试之后近 10 年才实现的突破。
Image

工程优化

在致力于提高留存率的多年后，我们在工程领域做出了一项重大变革。其影响之深远，使我觉得有必要在此特别提及。
有一年三月的最后一天，我们遭遇了一次严重的系统宕机，这对我们的客户和公司都造成了巨大影响。我清楚地记得，在一次管理层会议上，我因为这次宕机对客户造成的影响而情绪失控。在 HubSpot 的发展历程中，我们经历过许多艰难时刻，而那天可能是最艰难的一天。
值得赞扬的是，一旦我们恢复了系统，工程团队就提出了一个名为“主帆（the mainsail ）”的工程创新方案。
这是一种全新的方法，使我们能够持续构建高性能、高可用性、安全且可扩展的平台。这种方法效果显著，在我们致力于提高留存率的几年里，显著提升了客户留存率和净推荐值（NPS）指标。
Image

定价策略

我清晰地记得红杉资本的 Pat Grady 首次向我指出我们定价模型存在的缺陷，以及我们必须转向双轴模型（2 axis model）的那次谈话。当时，我们只提供两个版本：基础版和专业版，分别定价 250 美元和 500 美元。数据显示只有 3% 的客户会从基础版升级到专业版。
他提出需要一个“第二轴（second axis）”的概念，并用手势比划出 X 轴和 Y 轴。虽然我理解了这个概念，但确定第二轴的具体衡量标准却并非易事，连他也没有明确的答案。
我们花了数月时间探讨各种可能性——网站访问量、邮件发送量、收入、席位数等。最终，我们选择了一个不尽完美但切实可行的指标：联系人数量。
这种定价逻辑是，客户的联系人数据库越大，支付的费用就越多，但单个联系人的成本却随之降低。这个改变基本达到了预期效果，而且较好地实现了与客户利益的协同。
回顾整个过程，这些策略的核心目标是提升 HubSpot 作为“营销应用”公司的客户留存率。事实证明这些努力是有效的，我们的净留存率从 60% 中期提升到了超过 90%。
最终，我们实现了从营销应用公司向 CRM 平台的战略转型。这使我们能够向现有客户群提供更多产品。特别是，CRM 平台中的 Sales Hub 应用成为了吸引新客户的第二个重要入口，这让我们能够进行更多的交叉销售。
Image
希望本文能让那些像 HubSpot 一样在客户留存率方面遇到困难的公司，获得一些有用的建议。
Image

END

Image
Image

往期推荐

Image

AI 营销全球布局，如何从全球社媒平台获取更多流量 | Linkloud 沙龙第二十四期实录精选（一）

2024-11-05

Image

与明源云、Channelwill 和增长顾问聊聊海外市场选择与本土化实践 | Linkloud 沙龙第二十四期实录精选（二）

2024-11-11

Image

出售“成果”而非使用权，SaaS 公司该如何重新设计定价模式？

2024-11-07

Image

探究日本增长最快的SaaS背后的原因｜日本SaaS专栏

2024-11-13

Image

BPaaS/BPO在日本真的能“盈利”吗？领跑者Kubell的见解｜日本SaaS专栏

2024-11-05

Image